高校這種專業(yè)性極強的地方是否存在外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

在高校或任何組織中，存在外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況并不罕見。外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是指某個領(lǐng)導(dǎo)（通常是高級管理層）在特定領(lǐng)域或行業(yè)缺乏經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識，而被要求管理或領(lǐng)導(dǎo)該領(lǐng)域或行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人員或團隊。

這種情況可能出現(xiàn)的原因有多種：

1.晉升制度：晉升制度可能更注重管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，而忽視專業(yè)技能。這導(dǎo)致某些領(lǐng)導(dǎo)在特定領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗和知識。

2.調(diào)動和轉(zhuǎn)崗：在組織中調(diào)動和轉(zhuǎn)崗也可能導(dǎo)致外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象。某些領(lǐng)導(dǎo)可能在處理領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)時被分配到不熟悉的領(lǐng)域。

3.組織變革和合并：組織變革和合并常常導(dǎo)致不同領(lǐng)域的專業(yè)人員被放在同一管理團隊中，而領(lǐng)導(dǎo)可能無法了解或掌握所有領(lǐng)域的專業(yè)知識。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況可能帶來一些挑戰(zhàn)：

1.溝通和理解障礙：領(lǐng)導(dǎo)可能缺乏對專業(yè)人員的理解和深入溝通，導(dǎo)致有效的溝通和協(xié)作受到影響。

2.決策和指導(dǎo)困難：領(lǐng)導(dǎo)在特定領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗和知識可能做出不完全準(zhǔn)確或不理想的決策和指導(dǎo)。

然而，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行并不一定意味著完全無法解決問題。良好的領(lǐng)導(dǎo)者可以借助專業(yè)人員的知識和建議，充分利用團隊的專業(yè)能力，制定明智的決策和指導(dǎo)。

總的來說，組織在任命領(lǐng)導(dǎo)時應(yīng)盡量平衡領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)能力，鼓勵學(xué)習(xí)和發(fā)展高管團隊的專業(yè)知識，以確保領(lǐng)導(dǎo)團隊的整體能力和協(xié)作。

國足失利是教練的責(zé)任還是中國足協(xié)的責(zé)任

都有責(zé)任！聯(lián)賽積分相同，相互戰(zhàn)績相同，就算你足協(xié)傻到居然認為凈勝球還能出貓膩，行。附加賽一場行不行？紅黃排更少的排名靠前行不行，其他聯(lián)賽面對積分相同，各種相同決先后起碼有幾十種辦法。參考下行不行。抽撲克牌決定排名？踢個點球也行。

奇葩決策體現(xiàn)的是什么，大家都說啥子外行領(lǐng)導(dǎo)云云，其實這都不是根本的，外行能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？當(dāng)然可以啊，中國發(fā)展到現(xiàn)在，多的是外行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，只要自己肯學(xué)、能用內(nèi)行、虛心納諫，那都不是事兒。人劉邦打仗不也是被項羽趕著跑嘛，但他能大膽用彭越、韓信、英布這些能打仗的人啊。

打香港那場世預(yù)賽，內(nèi)容與事實略有不符，那個說不上是足協(xié)的鍋，其實賽制都是清楚明白的，當(dāng)時我看的現(xiàn)場直播，比賽剛一結(jié)束，劉建宏就在直播里說了一句：凈勝球相同，是要打附加賽嗎？然后不到一分鐘時間，（應(yīng)該是導(dǎo)播把規(guī)則告訴了建宏）緊接著劉建宏就說了很遺憾，我們本次的世預(yù)賽晉級之路就此結(jié)束了。與此同時，國足的隊員，教練，整個團隊都是很清楚規(guī)則的，比賽結(jié)束的哨音一響，就有隊員向教練組詢問，助教伸出一根手指表示差一個進球，球員們就沮喪的癱倒在地，整個過程都發(fā)生在很短的時間內(nèi)，甚至都還沒有跟香港的隊員還有裁判握手，還沒有列隊向現(xiàn)場觀眾致謝，大家就都已經(jīng)知道了結(jié)果，所以其實并沒有什么對規(guī)則不清楚，算錯了數(shù)學(xué)等問題。

其實根本原因是西亞球隊在打假球默契球和利用規(guī)則漏洞上的經(jīng)驗和技巧上比我們強太多太多了，他們先是對球場燈光的電路做了手腳，導(dǎo)致中場休息時需要對球場的燈的電路進行維修，從而下半場晚開始十五分鐘，這樣可以照著國足這邊的比分踢，然后又在下半場打到一半時，把一側(cè)球網(wǎng)弄壞，這樣需要維護人員進場換球網(wǎng)，又耽誤一部分時間，這樣雙保險，保證了他們的比賽結(jié)束時間一定晚于我們且有足夠的時間將比分打成需要的比分。已經(jīng)很久不看中國男足了，職業(yè)聯(lián)賽也不看，英超足矣。

但是把這些年國足的成績都歸罪足協(xié)有點說不過去。中國體壇很多都是這種模式，有成功有失敗，為什么最爛的人都跑足協(xié)？我看過大連金州的悲劇，也看著米盧帶隊走進世界杯，看過甲A的輝煌和沒落，這背后的原因不是什么足協(xié)兩個字能解釋清楚的。這世界上有些國家的足球別說足協(xié)了，連球員都是業(yè)余組成的，但也有表現(xiàn)上佳的時候，為什么中國足球一沉到底，而還繼續(xù)墮落？

中國人對官員的期望和指責(zé)是畸形的，不是哪個青天大老爺來了中國足球才有希望，足球要靠球員踢的！

我覺得中國人在團體競技類項目中表現(xiàn)一直不怎么樣，男籃其實也是如此。以前是對手太弱，現(xiàn)在別人起來一點點咱們就露餡了。加上本身足球氛圍就不怎么樣，所以才導(dǎo)致這樣的結(jié)果。

在職業(yè)化道路上中國還早得很，別說足球這類運動型的，真正高度專業(yè)化職業(yè)化的私營工業(yè)，商業(yè)，服務(wù)業(yè)，這幾年才初步形成。以前很多行業(yè)都是靠政府扶持，完全私有化的經(jīng)營模式中國這種先天體質(zhì)確實有障礙，這個過程需要摸索。

2001年開始出現(xiàn)的問題是一個連續(xù)的過程。2001沖擊世界杯，注協(xié)決定甲A只升不降，第二年只降不升，結(jié)果甲B為了升級發(fā)生了五鼠事件，出現(xiàn)了一場2:11的比分，最后只有上海中遠升級，其他受處罰，足協(xié)決定排名不看相互凈勝球。2002年甲A只有15支隊伍，每次比賽有一只輪空，最后一場結(jié)束，北京和深圳同分，相互之間比賽1:3和2:0，一正一副，足協(xié)決定抽牌定名次。2003年足協(xié)決定建立中超，以前2年排名為基礎(chǔ)。結(jié)果電視分析集中情況，前幾種都是一行文字就誰清楚了，最后到重慶和天津，有5行文字，當(dāng)時也沒弄清楚怎么這么復(fù)雜。

我敢打包票，中國首先把足協(xié)取消掉，然后和非洲坦桑尼亞或者隔壁曹縣達成戰(zhàn)略合作協(xié)議：支援兄弟國家足球技術(shù)。

然后和國內(nèi)踢球的直接說，只要踢球，年薪20W起步。第一年結(jié)束，按照表現(xiàn)給于加薪。同樣，根據(jù)表現(xiàn)，決定是否調(diào)崗，支援兄弟國家體育建設(shè)。并且追封“裂士”稱號。支援期間，國家會照顧好他的家人，父母及孩子，保證其應(yīng)有的中華人民共和國國民基本待遇（就是該干啥就干啥，不管不問）。然后2年一考察，咨詢其意愿，是否愿意繼續(xù)支援，或者是否愿意好好踢球。如果歸隊依舊技術(shù)不好，那就交于山東省某公司，xx蛋經(jīng)理的公司某一個十佳員工的職位。并且通告全國，除xx蛋公司外，不得對隊員進行挖墻腳。違反者按照叛國處理。然后由煤老板們組織一個足協(xié)：但是必須要有末尾挖礦制度。增加隊員體力及耐力培養(yǎng)。費用，煤老板自負。

如果這樣，踢球的還踢不好，那當(dāng)初還踢球是為什么？

你怎么看待外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行外行如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

世界上最經(jīng)典的“外行”與“內(nèi)行”的職場故事：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯為了說服百事可樂總裁斯卡利跳槽到蘋果公司擔(dān)任CEO，只說了一句“勸說詞”：你是想賣一輩子糖水，還是想跟我一起去改變世界？這位“賣糖水”的外行，把蘋果公司領(lǐng)導(dǎo)得非常好。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，從邏輯上講并不成立。底層邏輯是：領(lǐng)導(dǎo)者的核心責(zé)任是開闊眼界、確定戰(zhàn)略、把握方向、選人用人、帶領(lǐng)隊伍、堅定信心、鼓舞干勁、帶領(lǐng)企業(yè)走上勝利，并非精通某一個技術(shù)、某一項業(yè)務(wù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)力是一門門檻很高的“科學(xué)”，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是要領(lǐng)導(dǎo)一群各行各業(yè)的“內(nèi)行。

相反，某一領(lǐng)域的“內(nèi)行”恰恰當(dāng)不了一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，這就是“內(nèi)行”的局限性造成的，因為這位“內(nèi)行”可能并不具備“領(lǐng)導(dǎo)者”的全面素養(yǎng)。從實踐看，內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，往往起不到“強強聯(lián)合”的作用，反而會導(dǎo)致“1+1<2”的后果。所以，在較高層次的職場層面上，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，是一種選人用人的組織科學(xué)，甚至是一門高深的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。

那么，外行怎么領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行呢？

第一，要堅持“帶隊伍”的基本原則。

領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是“帶隊伍”，帶領(lǐng)一群干事創(chuàng)業(yè)的人，而不是局限于某一個技術(shù)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，非要精通某一個核心業(yè)務(wù)，把“內(nèi)行”用到合適的崗位上，管理好、激勵好，把握好發(fā)展方向，發(fā)揮人才的潛能，這就是一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)所在。

所以，不管你是內(nèi)行也好，外行也罷，首先要堅持“帶好隊伍”這一基本原則，把精力用在如何選人用人、如何激勵人才、如何管理人才上，尤其是要把精力用在如何調(diào)動“內(nèi)行人才”的積極性上面。把握這一條基本原則，領(lǐng)導(dǎo)好一個單位就不會偏離方向。

第二，要尊重內(nèi)行、掌握情況。

基層單位，一般還是需要內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的，甚至必須選拔業(yè)務(wù)最強的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，否則，根本領(lǐng)導(dǎo)不了一群內(nèi)行。但是，在中高層次的職場中，一個單位的人才眾多，選拔領(lǐng)導(dǎo)者就不會局限于他是不是內(nèi)行了。比如，一個科研單位有幾十個領(lǐng)域，有幾十個內(nèi)行專家，選誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，其他人也不服呀，所以，要選就選一個綜合素質(zhì)比較全面的人。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者上任后，要全面調(diào)研，了解內(nèi)行專家的基本情況，了解他們的所思所想，了解他們的合理訴求，知己知彼百戰(zhàn)百勝。了解專家人才的業(yè)務(wù)水平、技術(shù)能力是基礎(chǔ)，還要深入了解專家人才的性格、脾氣和工作作風(fēng)，以及他們的為人處世態(tài)度。

了解內(nèi)行的基本情況，目的是把他們用好，調(diào)動他們的積極性，而不是讓他們反對你，排斥你，防止他們消極怠工，甚至故意挖坑，同時還要防止他們因為性格爆裂跟翻臉，到處告狀。

這里有一個技巧，外行領(lǐng)導(dǎo)遇到內(nèi)行人才，一定要保持謙虛謹慎的態(tài)度，要自嘲自己不懂技術(shù)，多虧了你們的專家?guī)臀?，我要向你們多學(xué)習(xí)，幸虧有你們專家，單位才得以發(fā)展。反正，就要多恭維內(nèi)行人才，千萬不要試圖打壓他們，越是想征服他們，越是會適得其反。

第三，要把人才擺布好，調(diào)動內(nèi)行人才的積極性。

領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)就是“帶隊伍”，歸根到底就是做人的工作，主要是做人的思想工作。把內(nèi)行人才的思想工作做通了，把他們放在合適的崗位上，讓他們建功立業(yè)，再配套給予獎勵和激勵，隊伍就好帶。你是一個外行領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要試圖用技術(shù)和業(yè)務(wù)水平去征服內(nèi)行人才，一方面，你想精通每一項業(yè)務(wù)，打死你也做不到；另一方面，知識分子往往清高之大，他們永遠也不會服氣別人的。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，上任后，首先要知人善任，把內(nèi)行的人才放在合適的崗位上，然后配套制定合理的激勵政策，真正地兌現(xiàn)待遇，甚至讓他們的收入超過管理者，他們才能服氣。比如，我們集團有個科研單位，從后勤單位交流過去一位領(lǐng)導(dǎo)，專家都不服氣，但是，這位領(lǐng)導(dǎo)就修改激勵機制，讓優(yōu)秀的專家比他的收入還高，專家看到領(lǐng)導(dǎo)的胸懷如此寬廣，馬上就表示“心服口服”了。

第四，要一碗水端平，把人才隊伍盤活。

外行人擔(dān)任單位的主要領(lǐng)導(dǎo)之后，第一個面臨挑戰(zhàn)的就是，原來的資歷較深的內(nèi)行副職對你表示“不友好”，甚至直接進行排斥和對抗。有些矛盾是無法調(diào)和的，他就認為你的技術(shù)不行，你不配領(lǐng)導(dǎo)我，我是技術(shù)大牛，單位離不開我，你能拿我怎么辦？

這種內(nèi)行人才一旦公開跟你對抗，就會帶壞一個單位的風(fēng)氣，其他的人才也會表達不滿。因為知識分子有一個特點，就是自視清高、恃才自傲，我的領(lǐng)域我做主，我的地盤我的技術(shù)最硬。只有有一些專家公開唱反調(diào)，其他專家就會鬧哄哄！

怎么辦呢？

你上任后，第一件事情，就要找這個心理不平衡的（內(nèi)行）副職或資深專家談心，解開他們的心結(jié)，了解他們的訴求，盡量滿足他們，首先穩(wěn)住他們這個群體的心，不要讓他們帶頭反對你。第二件事，就要制定合理的激勵政策，穩(wěn)住大多數(shù)專家人才的心。其實，有個別人，你跟他談心是解決不了他的問題的，他就是公開反對你怎么辦？所以，要穩(wěn)住大多數(shù)人才的心，你就不害怕個別人反對你了。第三件事，團結(jié)大多數(shù)人才，讓大多數(shù)內(nèi)行專家支持你，個別人就沒有市場了。

總之，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，要取得成功，關(guān)鍵是這位外行領(lǐng)導(dǎo)是否做到以上幾條原則？只要出于公心，實事求是，把人才用好，團結(jié)大多數(shù)員工，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)單位持續(xù)發(fā)展，你就會受到員工的擁護，得到大多數(shù)人的肯定。